Hướng dẫn cách cạnh tranh trong kinh doanh mới nhất 2020

Cách cạnh tranh trong kinh doanh là một trong những từ khóa được gg search nhiều nhất về chủ đề cách cạnh tranh trong kinh doanh. Trong bài viết này, genz.vn sẽ viết bài viết hướng dẫn cách cạnh tranh trong kinh doanh mới nhất 2020.

Các chiến thuật này thành đạt đến đâu đều đang được thực tiễn đã chứng minh. không những thế, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật sự phát triển, phải có ba điều kiện.

Thứ nhất, doanh nghiệp phải có một điểm ưu việt. gợi ý, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể cạnh tranh hiệu quả với những doanh nghiệp sản xuất hàng điện tử giá tốt là nhờ khả năng design món hàng của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra phân khúc các món hàng mới. Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc design mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song song với tạo ra hệ thống cửa hàng cung cấp thật bắt mắt.

Thứ hai, các doanh nghiệp phải thuyết phục được KH trả nhiều tiền hơn vì lợi ích họ thu được nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. mức độ này thường tùy thuộc vào từng mặt hàng. gợi ý, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá chát hơn cho các hàng hóa cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này đủ sức giúp họ cạo râu sát mặt. Rất nhiều doanh nghiệp cảm thấy chông gai trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng vượt trội so với các món hàng cùng loại. Walgreens click mạnh đến sự tiện dụng của khách hàng khi đặt những shop của mình cạnh các trung tâm mua sắm, đơn giản ra vào nhờ hệ thống cửa thông minh và design những ô cửa thanh toán rộng, tiện dụng cho việc thanh toán. Và Walgreens đang “giữ được mình” trong trận chiến với Wal-Mart.

Điều kiện thứ ba: Các doanh nghiệp phải xem xét kỹ ngân sách bỏ ra và lợi nhuận thu được. Việc này rất tốn thời gian. Sau vài năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng đã có thể đuổi kịp Dell trong ngành máy tính cá nhân. Giá máy của Dell giờ chỉ rẻ hơn HP 10% thay vì 20% giống như trước kia, và kể tính từ lúc giá trung bình của PC trên toàn toàn cầu hạ xuống, ưu điểm về giá giữa các đại gia máy tính chỉ chiếm phần trăm lợi thế rất nhỏ. Giờ đây, khách hàng lại đổ xô đi mua máy tính của HP vì họ nhận được nhiều quyền lợi giống như giao hàng sớm hơn và đủ sức “sợ tận tay, xem tận mắt” món hàng ngay tại các cửa hàng.

tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu tăng trưởng thêm ích lợi, nhiều công ty đủ sức buộc phải “tham chiến” vào trận chiến chi phí. Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng k lớn nhất nước Anh này ban đầu vừa mới tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá tốt giống như easyJet và Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một doanh nghiệp hàng k giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng công ty này gấp rút fail và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối mua bán truyền thống. British Airways giờ đây chỉ tụ họp giúp cho những chuyến bay đường dài và k có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở đối tượng bay đường ngắn, hãng chăm chỉ giữ vững một phần trăm thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng cuốn hút một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những plan này của British Airways vừa mới giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.

Một vài plan có thể giúp các công ty lớn cùng cùng lúc tồn tại với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi KH quen dần với mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, k đồng ý việc phải trả tiền cao hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành nghề hàng k, máy tính một mình và cung cấp. Trong những ngành nghề công nghiệp này, KH có xu hướng like trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể k nhiều. Hãy Nhìn vào số lượng đo đạt 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90 đã tăng trưởng đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” vừa mới phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và rủi ro thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng đủ nội lực dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, giống như người xung quanh đều biết, chiêu thức M&A (Sáp nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

Khi các doanh nghiệp phát hiện ra đối tượng giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ thường chọn phương pháp lập ra công ty thứ cấp. ưu điểm của những công ty lớn là trải nghiệm đối tượng và nguồn lực tài chính, thành ra họ tin chắc rằng mình đủ sức không khó khăn tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá tốt. Đó là chưa kể: mô ảnh kinh doanh của những công ty giá tốt thoạt trông thường đơn giản hơn các công ty to, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. ví dụ, vào những năm 90, tất cả các hãng hàng k đều cho ra đời những doanh nghiệp thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá tốt giống như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. ngoài ra, rất khẩn trương, những doanh nghiệp thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đang dạy cho những “gã khổng lồ” biết kế hoạch “sóng đôi” khó thực hiện đến mức nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá tốt khi nó giúp cho hoạt động mua bán truyền thống có tính cạnh tranh hơn và doanh nghiệp mới cũng nhận được những thuận tiện từ doanh nghiệp mẹ. gợi ý, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal bank (Scotland) đã lập ra những doanh nghiệp thứ cấp phân phối các dịch vụ giá rẻ giống như First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và doanh nghiệp mẹ có nhiều điểm chung. Những doanh nghiệp thứ cấp phân phối cho khách hàng một số món hàng thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản cắt giảm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà doanh nghiệp thứ cấp thấy mình k quá đủ cấp độ giúp cho, nó sẽ chuyển lên cho doanh nghiệp mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.

Một thành phần giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của công ty mẹ. ví dụ, First Direct dùng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct dùng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu với doanh nghiệp mẹ sẽ giúp các doanh nghiệp con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của cộng đồng. thêm vào đó, có một brand uy tín nhất định cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá tốt hơn và thậm chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả doanh nghiệp mẹ. gợi ý, KH của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả KH của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều dùng chung một nền móng ATM. Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy giống như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ easy xem là được rồi.

Hãy chú ý: Do thị trường khách hàng phục vụ của các doanh nghiệp giá rẻ khác với công ty mẹ, nên doanh nghiệp thứ cấp cần phải có trụ sở riêng và hoạt động độc lập với công ty mẹ. bên cạnh đó, kinh nghiệm của lĩnh vực hàng không vừa mới chỉ ra rằng: sự độc lập của các công ty con tuy quan trọng, nhưng k hiệu quả. Đó là do chính mình doanh nghiệp con phải chịu những điều luật bắt buộc từ doanh nghiệp mẹ. gợi ý, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ công nhân viên của các doanh nghiệp thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest Airliness và JetBlue. do vậy, k bất ngờ khi các doanh nghiệp con của U.S Airlines “chết yểu”.

Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả háo hức, khi doanh nghiệp thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ chống lại đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên doanh nghiệp con Xiameter là một gợi ý hào hứng minh họa cho tính hiệu quả của kế hoạch này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon thế giới vào năm 2000, Dow Corning luôn luôn không cản trở các đối thủ giá tốt tham dự cuộc chơi. Nhưng thay vì discount, sau khi tìm hiểu kỹ phân khúc phân khúc và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập một doanh nghiệp thứ cấp chuyên phân phối Silicon giá rẻ, get tên là Xiameter.

Nếu Dow Corning phân phối đến 7.000 loại sản phẩm. Thì số lượng này ở Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới đủ nội lực cạnh tranh được với những đối thủ giá tốt của doanh nghiệp mẹ, Xiameter vừa mới sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đang nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn doanh nghiệp mẹ, Xiameter đủ sức tận dụng sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn đạt kết quả, Xiameter chỉ sale cả xe, thùng hay container. khách hàng chỉ cần đặt hàng qua web hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại. Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% trị giá cả lô hàng. Chính luật này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt mua và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, doanh số đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là plan này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những hàng hóa giá tốt của Dow Corning, vừa giúp doanh nghiệp tăng doanh số.

Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”, các công ty truyền thống đủ sức chọn một trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm sang bán trọn gói phương pháp hoặc tự chuyển đổi sự phát triển ty có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được với những “kẻ thách thức”.

chuyển đổi từ bán hàng hóa sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là gốc doanh thu chính của những “gã khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải biến động thành đạt ty bán các phương pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các doanh nghiệp to sẽ xây dựng rộng thị trường khách hàng, hướng đến những người mong muốn trả nhiều tiền hơn cho những quyền lợi tăng trưởng. giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói gồm có nhiều yếu tố nên thật khó phân tích được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của KH, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà cải thiện được nhà cung cấp. thêm nữa, vì những doanh nghiệp cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá tốt luôn có số lượng món hàng hay cấp độ phân phối dịch vụ giới hạn nên họ không thể phân phối được trọn gói giải pháp.

Mặc dù, kế hoạch này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty như Boots, Compaq, Xerox và Unisys vừa mới k sự phát triển vì họ thấy rằng bán trọn gói giải pháp đòi hỏi cần phải có sẵn mô hình mua bán cho đến nay phù hợp, chứ không hề cải tổ lại công ty. Hầu hết doanh nghiệp truyền thống chỉ lựa chọn chiến lược bán giải pháp khi k còn đường cạnh tranh nào không giống. Theo đó họ buộc phải phát triển link các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó doanh nghiệp đi tìm khách hàng thêm vào với giải pháp mà mình mang ra. Nếu phương pháp đó k phù hợp, công ty sẽ bắt đầu bằng mẹo hợp tác với khách hàng nhằm hiểu chủ đề tồn tại trước khi phân phối giải pháp.

Bán trọn gói phương pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt công cuộc mua bán của khách hàng, giúp KH tăng lợi nhuận, giảm nguy cơ và ngân sách. Hãy get trường hợp doanh nghiệp dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm gợi ý. Đây là công ty được cải tổ từ doanh nghiệp cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. rõ ràng, công việc này chẳng hề hãng khai thác mỏ nào cũng sử dụng được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể kể từ trở thành nhà cung cấp phương pháp gồm có món hàng, doanh số của Orica tăng trưởng rất nhiều.

biến động sang mô ảnh mua bán với chi phí thấp. Theo lý thuyết, một công ty đủ sức nhìn thấy xét biến đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô ảnh kinh doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này gần như hiếm khi diễn ra, vì những doanh nghiệp đã có thương hiệu luôn luôn sẽ có doanh số dù thu nhỏ mô ảnh mua bán.Thêm vào đó, chuyển biến sang mô ảnh kinh doanh chi phí thấp cũng có nghĩa phải trang bị thêm những cấp độ khác biệt hẳn với những gì đang có. vì vậy, những công ty hàng đầu toàn cầu gần như không làm làm theo chiến thuật này.

bên cạnh đó, luôn luôn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, mua bán với mô ảnh ngân sách cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một kế hoạch giá khuyến mãi rẻ hơn cả hãng hàng k Aer Lingus (). bên cạnh đó, O’Leary đang nhận ra rằng sự phát triển của hãng không phụ thuộc vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể sử dụng được điều này nếu chuyển biến doanh nghiệp.

cho nên O’Leary đã mang ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không có mô ảnh ngân sách thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế tất cả băng chuyền cũ vốn đa chủng loại cho thêm vào với 14 loại máy bay không giống nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây Ryanair k đỗ xuống các Tp nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.

Và để tiết kiệm ngân sách, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ những Tp đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi business mà tụ hội vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng phân phối các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó KH phải trả tiền. phù hợp đó, hãng dễ dàng hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng gốc lực từ bên ngoài để tiết kiệm ngân sách nhân công.

Tại thời điểm hiện giờ, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300 điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đang vận tải được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức doanh số sau thuế 387 triệu USD. quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đang cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả ngân sách xăng dầu), khiến người đọc thật sự tin vào “phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp mua bán dịch vụ/hàng hóa giá tốt luôn luôn sẽ mọc lên giống như nấm sau mưa. Một vài trong số đó đủ nội lực thành đạt và trở thành “kẻ thách thức”. ngoài ra, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá thấp nhất đủ sức và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ tăng trưởng. vì vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những công ty ngân sách thấp và công ty kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu tỷ lệ thị phần k chỉ dựa vào vào ngành nghề công nghiệp mà doanh nghiệp vừa mới tham gia lẫn sở like tiêu dùng của khách hàng, mà còn lệ thuộc cả vào kế hoạch công ty đã vận dụng.

Nguồn: Ctin-tuc/